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마이크로소프트는 왜 ‘피드백’이라는 말을 버렸을까?

이 스토리는 <피드백을 한다는 것>4화입니다

3줄 요약

  • 한때 부서 간 이기주의가 판친 마이크로소프트는 '피드백'을 '관점'이라는 표현으로 바꾸며 조직문화 피봇(pivot, 변화)을 시도했습니다. 내부 경쟁을 부추긴 상대평가를 없애고, 팀장·팀원이 정기적으로 만나 성장을 돕는 리더십과 조직문화를 만들었어요.
  • 서로 협업하는 조직을 만드는 방법으로 과거 행동을 리뷰하는 'AAR'과 목표와 계획을 설계하는 'AAP'가 있습니다. 먼저 현재 모습을 객관적으로 파악한 뒤 구체적인 목표를 세워 액션 플랜을 설정하고, 계획을 실행하며 얻은 결과와 목표의 차이에 대한 피드백을 끊임없이 반복하는 것이죠.
  • AAR과 AAP의 순환이 원활히 이뤄지면 개인과 팀별 퍼포먼스를 구체적으로 확인할 수 있습니다. 이를 통해 조직의 미래 목표와 전략을 개선해나갈 수 있어요.

글로벌 기업 마이크로소프트가 '피드백' 때문에 출렁인 적이 있습니다. 2000년부터 2010년대 초반까지 팽배했던 부서 간 이기주의인 '사일로 효과(Silo effect)'*로 구성원들이 동료와 타 부서원을 경쟁자로 인식하며 적대시하던 때였죠.

*사일로 효과 : 내부 시스템(또는 조직)과의 정보 교환 부족 상황. 회사 내 다른 조직 구성원 간의 대화(상호작용)를 제한해 생산성 저하를 가져온다.

마이크로소프트 초대 CEO인 빌 게이츠의 뒤를 이어 2000년 CEO가 된 스티브 발머는 회사의 평가 방식을 내부 경쟁을 부추기는 피드백 방식인 '스택 랭킹 시스템'으로 정했어요. 이는 GE가 고안한 방식으로 당시 잘나가는 기업들이 사용한 평가 제도였습니다. 모든 직원을 1등부터 꼴찌까지 줄을 세운 뒤 저성과자는 해고, 고성과자에게는 포상을 하는 방식이었죠. 상대평가였던 이 시스템에서는 최고의 팀이라 하더라도 팀원 누군가는 최하위가 되어야만 했어요. 이런 평가 방식은 '나만 잘 되면 된다'는 마인드와 행동으로 이어졌죠.

동료와의 협업도 사라졌습니다. 자신의 평가 등급이 떨어질까 동료를 칭찬하거나 아이디어를 보태지도 않았죠. 내가 일을 잘해서가 아닌, 동료의 실패로 상대적인 보상을 받는 시스템으로 여겨졌기 때문이었습니다. 개인 평가도 매출액 같은 숫자로 판단되었기에 단기 성과에만 집중하는 분위기였어요. 새로운 도전도 사라졌습니다. 내가 잘 모르거나 복잡한 것은 실패할 가능성이 컸기에 시도할 필요가 없었거든요. 자연스레 회사도 하향세를 그렸습니다.

이기주의가 팽배한 조직이었다면, 이렇게 대화 없이 서로 벽을 보며 일하는 기분이었을 겁니다.

하지만 2014년 이후 마이크로소프트의 조직문화는 글로벌 기업들이 모두 배우려 하는 케이스가 되었습니다. 이런 변화를 만든 사람이 바로 '사티아 나델라' 마이크로소프트 CEO입니다.

마이크로소프트, '피드백' 표현 버리고 얻은 성과는?

스티브 발머의 뒤를 이어 CEO가 된 사티아 나델라는 스택 랭킹 시스템을 없애고, 절대 평가를 도입했어요. 개인의 성장에 초점을 맞춘 질적 평가를 하기 시작했죠. 팀장이 팀원들을 타 팀원들과 비교하지 않도록 했습니다. 팀원 각각을 과거보다 성장했는지 평가하되, 같은 프로젝트를 하는 팀원이 모두 뛰어나면 보상도 똑같이 분배할 수 있는 권한을 줬어요. 협업을 독려하고자 평가 요소에 '동료와의 관계'도 포함했죠. 그 결과 팀원들은 성과를 이야기할 때 동료와 어떻게 의견을 나누고, 서로가 어떤 업무에 어떤 기여했는지 말해야 했죠.

나델라의 행보는 조직 내 더 나은 피드백 시스템으로 이어졌습니다. 평가 시스템을 뜯어고치면서 그는 '피드백'이라는 단어를 없앴습니다. 피드백이라는 단어가 부정적인 인식을 줄 수 있다는 것 때문이었는데요. 대신 '관점(Perspectives)'이라는 표현을 사용했어요. 관점은 팀장이 팀원을 평가하는 기존의 미팅을 서로의 생각을 공유하는 대화를 통해 구성원의 성장과 성공을 돕는 코칭으로 인식하게 하는 토대가 되었습니다.

팀장과 팀원의 미팅은 '커넥트(Connects)' 시스템이라고도 불렸는데요. 1년에 최소 3~4번 팀장과 팀원이 일대일(1 o

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