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배워도 헷갈리는 피드백, 상황별 대응법 AtoZ

이 스토리는 <피드백을 한다는 것>6화입니다

3줄 요약

  • 언제 어디서나 원격근무를 할 수 있는 시대가 열렸습니다. 그럼 피드백은 어떻게 달라져야 할까요? 먼저 다양한 채널과 소통 방식에 적응하면서, 피드백 루틴을 만들어야 합니다. 과정을 캐묻기보다 결과 중심으로 피드백하는 것 역시 필요해요.
  • 우리는 피드백을 할 때 난감한 상황을 종종 만납니다. 팀장으로서 피드백을 전하는 것도 부담인데 칭찬만 듣고 싶어 하는 팀원, 평가 결과에 불만을 품는 팀원, 은근한 내부 갈등을 조장하는 팀원 등이 나타나면 머리가 아파지곤 하죠.
  • 이처럼 난감한 '케바케'(Case by Case) 상황에 따라 피드백을 잘 하는 것이 참 어렵습니다. 그래서 <피드백을 한다는 것> 마지막 화에서는 그동안 피드백을 공부한 분들이 백종화 링커에게 던진 질문과 답을 정리했습니다.

Q. 대기업 팀장 A는 폴인의 스토리북 <팀장이 된다는 것>, <대표님이 먼저 봐야 할 진짜 애자일>, <피드백을 한다는 것>을 읽으며 이전과는 다른 피드백을 해보겠다고 다짐했습니다. 하지만 예상치 못한 코로나19 시대를 겪으면서 바뀐 근무 패러다임에 배운 것을 어떻게 적용할지 막막해졌습니다. 원격근무가 가능해지자 복도에서 구성원과 짧게 대화할 수 있는 마주침도 사라졌죠. 업무 메신저를 통해 팀원에게 말을 걸자니, 돌아오는 답은 '넵' 밖에 없었어요. A는 이렇게 호소합니다.

피드백의 원칙, 태도를 아무리 배워도 변하는 업무 방식에서 활용하기 참 어렵네요!

코로나19가 우리의 일상을 바꾸면서 직장 문화도 뒤바꿔놨습니다. 이제는 재택근무라고 표현하는 '리모트 워크(Remote Work)'가 대세가 되었죠. 이런 변화 속에서 피드백을 어떻게 해야할 지 먼저 고민한 분의 이야기를 나눠보겠습니다. 저와 코칭 대화를 나누는 대기업 3년차 임원 B의 이야기입니다.

"그동안 피드백을 할 때 제 역할은 티칭(teaching), 코칭(coaching), 어드바이징(advising) 이렇게 3가지였습니다. 그런데 재택근무 장기화로 이를 제대로 할 수 없어 답답했어요. 그리고 걱정이 되었습니다. 직원들이 직무 레벨에 따라 다음 단계로 성장하기 위한 정량·정성적 역량을 다듬을 기회를 놓친다고 봤기 때문이죠. 당장은 재택근무로 몸과 마음이 편할 수 있지만, 리더의 코칭과 피드백을 통한 성장 기회를 얻지 못해 장기적으로는 기회비용을 잃을 수 있다고 생각했습니다.

그렇다고 손놓고 있을 수는 없었습니다. 지금 내가 할 수 있는 일을 찾아야 했어요. 많은 사람들이 '디지털 리더십'이 필요하다고 말하는 이때, 정답을 정확히 알지는 못하지만 구성원의 소속감과 성취감이 느슨해지지 않게 하는 방법을 시도하고 있습니다. 먼저 메신저로 각 직원에게 세심하고 명확한 피드백을 전하면서 개선 방향에 대한 코칭을 했어요. 잘하고 있는 것에 대한 인정과 고마움의 표현도 평소보다 더 자주 했습니다. 과거에는 피드백을 전하기만 했다면, 지금은 직원들의 생각을

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