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'나만' 하고 싶은 일은 실패할 수 밖에 없다

이 스토리는 <10년차 사업가의 츠타야병 극복기>4화입니다

“대표님, 우리가 하기엔 좀 어려운 일 같은데요?”

우리 회사에서 구성원들은 신규 사업에 대한 아이디어를 도출하고자 다양한 의견을 주고 받는다.

A : 이번에는 이런 일을 할까 하는데 이 대리의 생각은 어때요?

B : 저는 잘 모르겠는데 시장조사부터 한 번 해볼까요?

C : 타당성 검토를 해야 할 것 같아요. 결과적으로는 현재 상황에선 어려워 보입니다.

A : 그럼 여기서 우리가 할 수 있는 일은 어떤 건가요?

보통 이런 식의 대화가 이루어진다. 물론 지시를 하는 편인 A가 나다. 꼭 해야할 것 같은 일이나 하고 싶은 일이 있다면 부정적인 의견이 나와도 최소한의 가능성을 만들고 싶다. 담당자의 시장조사를 통해 시장 사이즈와 가능성을 엿본 뒤, 미래가 안보이면 포기했다. 무리하게 성공 요인을 거론하며 일을 진행시키면 역효과가 난다.

새로운 사업을 시작할 때 모두에게 의견을 구하지만, 때로는 구성원들의 의견과 반대로 밀어붙일 때가 있다. 모두가 반대했던 일 중에서도 독자적으로 기반을 닦고 성과를 만든 적도 있다. 1인 미디어 사업도, 스튜디오를 세운 것도 주변에서 의문을 가졌지만, 결국 성공하게 된 사례다. 멀리 내다보는 눈을 갖고 추진하는 것도 대표의 역량이다.

그럼에도 직원들이 반대했지만 혼자 이뤄냈던 성과에 힘입어 일을 시작하면, 대부분의 사업은 실패했다. 대표의 독단적인 판단은 동서고금을 막론하고 대기업부터 스타트업까지 모두 회사를 위기로 몰고 간다. 추진력이 강하고 성공한 경험이 있는 대표들은 사업을 성사하기 위해 모든 에너지를 쏟아붓는다. 10개 중 3~4개만 성공해도 다음 턴을 이어간다. 그러한 경험들이 성공사례가 되어 독단적 판단을 만들어낸다. 디테일은 모른 채 무조건적으로 진행하라는 식으로 재촉하기도 한다.

조직에 모인 직원 개개인은 독립적인 개체로 의견

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