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가입 화면까지 고민하는 네이버웍스 온보딩팀이 일하는법

이 스토리는 <네이버웍스의 WORK STORY>5화입니다

3줄 요약

  • 네이버웍스에는 '온보딩' 팀이 있습니다. 사용자가 새로운 협업 툴에 무사히 적응하도록 관련 기능과 정책을 기획하죠.
  • 업무용 협업 툴에서 온보딩 업무는 중요합니다. B2C 서비스와 달리 기능마다 권장하는 '룰'이 있기 때문인데요. 예를 들면 팀 캘린더에 개인 일정을 더하면 안되는 것이 있어요.
  • 팀 리더인 웍스모바일 신현호 리더는 기획자로서 4가지를 신경 쓴다고 합니다. ①사용자 분석 ②기획·개선안 도출 ③유관부서 협업 ④검증을 중심으로 그의 인사이트를 소개합니다.




회사에서 업무용 협업 툴을 써 본 사람이라면 아마 공감할 것 같습니다. 새로운 툴에 적응하는 데도 꽤 노력이 필요하다는 걸요.

네이버클라우드가 B2B로 제공하는 업무 협업툴 네이버웍스의 '온보딩' 팀은 사용자를 처음 맞이하는 사람들입니다. 여느 기획자와 전반적인 업무 과정은 비슷하지만, 사용자의 '관심'을 자극하기보단 '심적 부담'을 낮추는 일에 집중하고 있다고 해요. 사용자가 서비스에 적응하는 과정에서 이탈하지 않고 오래 남아있을 수 있도록 말이죠.

저는 '기획자'의 일에 대해서는 많이 들어봤지만, 구체적으로 '온보딩 프로세스'를 기획하는 일은 이번 인터뷰를 통해 처음 알게 됐습니다. 단순해 보이는 가입 화면 하나에도 수많은 테스트와 인터뷰를 거친 팀의 노고가 담겨있더라고요.

온보딩 팀의 이야기가 궁금하지 않으세요? 팀을 이끄는 웍스모바일 신현호 리더와의 인터뷰를 통해 들어봤습니다.

인터뷰·정리 구유나 객원 에디터

웍스모바일 판교 사무실에서 인터뷰하는 신현호 리더. ⓒ송승훈

저는 웍스모바일에서 서비스 기획, 그중에서도 신규 가입자를 성공적으로 안착시키기 위한 온보딩(on-bording) 업무를 담당하는 신현호 리더입니다. 저를 포함해 총 5명이 해당 업무를 하고 있죠.

어느 협업 툴(도구)이나 마찬가지겠지만, 어떤 사람들은 협업 툴을 사용할 때 마치 망망대해에 있는 것처럼 느끼기도 해요. 특히 처음 써 본 경우 더 그렇죠. 새로운 서비스의 다양한 기능·설정을 익히는 데 어려움을 느낄 수도 있고요.

아무리 도구를 잘 만들어도 사용자가 제대로 쓰지 못한다면 무용지물이잖아요. 온보딩 팀은 사용자들이 어디서 어려움을 느끼는지 분석하고, 필요한 기능과 정책을 준비해서 사람들이 네이버웍스를 더 쉽게 이용할 수 있도록 돕습니다.

B2B 서비스 기획, 더 까다로운 이유?

온보딩 팀 업무는 화면을 설계하고 관련 정책을 논의하는 등 일반 서비스 기획자와 크게 다르지 않습니다. 데일리 업무보단 프로젝트 기간에 맞춰 진행하는 업무가 많아요. 서비스 배포 및 업데이트 주기에 따라 1개월에서 6개월, 또는 중장기 프로젝트도 있죠.

팀원마다 담당 프로젝트가 달라서 매주 업무 내용을 공유·논의하고 있습니다. 저희가 기획한 정책과 기능은 일부 요소를 제외하면 대부분 네이버웍스와 일본 라인웍스에 동일하게 제공되죠.

온보딩 업무의 목표는 사용자가 네이버웍스에 잘 가입해서 서비스를 체험하고, 구성원 수를 늘리는 과정까지 유도하는 것입니다. 그래서 B2C 서비스와 달리 개별 사용자 특성에 집중하기보단, 전반적인 사용자 지표를 취합하고 '룰'을 만드는 데 집중하죠.

예를 들어 설명해볼게요. B2C 메신저의 경우 사용자가 단체 대화방이든 일대일 대화방이든 원하는 기능을 골라서 원하는 대로 쓸 수 있어요. 그런데 B2B 서비스인 업무용 협업 툴은 회사에서 다 같이 쓰기 때문에 룰이 필요합니다.

회사 공지 게시판에는 공지만 올리기로 내부적으로 약속이 돼 있는데, 다른 성격의 게시글이 올라오면 혼란스럽잖아요. 또 팀 업무를 공유하는 캘린더에 누군가 개인 일정을 추가하면 업무 파악이 어렵겠죠?

이처럼 업무용 협업 툴은 개인 사용자가 맘대로 쓰는 게 아니라 회사에서 업무에서 필요한 방식을 공유하기 위해 사용합니다. 그렇기에 기능별로 어떤 업무 상황에 활용될 수 있다는 내용의 구체적인 가이드가 있어야 사용자들이 쉽게 이해할 수 있어요.

그래서 저희는 사용자가 쉽게 서비스 기능을 이해하도록 '헬프센터'라는 가이드를 네이버웍스 웹사이트에서 제공하고 있어요. 또 네이버클라우드의 한국 사업 담당자와 일본 사업 담당자, 고객들로부터 받은 피드백을 서비스에 반영하고 있습니다. 이런 점이 B2C와 B2B 서비스를 구분하는 대표적인 차이라고 생각합니다.

네이버웍스 헬프센터 화면. ⓒ네이버웍스 제공

다른 구성원과 마찬가지로, 저희 팀은 더 많은 사람이 네이버웍스를 잘 사용할 수 있도록 사명감을 갖고 일하고 있습니다. 업무용 협업 툴을 통해 사용자가 일하는 방식을 효율적으로 바꿀 수 있다는 점에서, 어쩌면 개별 사용자에게 즐거움을 주로 선사하는 다른 인터넷 서비스와는 또 다른 가치를 제공한다고 생각해요.

가입 화면에서 '멈춘 사용자'를 보고 배운 것

업무용 협업 툴은 B2C 서비스보다 가입 시 필요한 정보가 더 많은 편입니다. 가입할 때 기재한 내용을 바탕으로 기본 세팅에 영향을 주기도 하거든요. 그렇다고 너무 많은 정보를 요구하면 사용자가 어려워하거나 거부감을 느끼고 이탈할 수 있어요.

그래서 매달 한 번 이상 사용자를 반으로 나눠서 A/B테스트를 하고 있습니다. 일반적으로 하나의 테스트를 1~2주 동안 진행해요. 테스트하다 보면 생각보다 사소해 보이는 메뉴 배치나 문구 한 줄에도 유저 반응이 크게 달라진다는 걸 알 수 있어요. 여러 단계 중 하나에서 내용을 어렵게 설명하거나 사용자에게 많은 것을 요구하면 여지없이 이탈이 발생하죠.

저희 욕심과 사용자의 마음이 같지 않달까요. 저희는 더 나은 서비스를 제공하기 위해 사용자가 더 많은 정보를 입력해주면 좋겠지만, 사용자는 금방 피로감을 느껴요.

때로는 유저 숫자가 바뀌는 걸 보면서 '내가 문구 하나만 더 잘 썼어도 유저 몇 명을 더 살렸을 텐데'라는 아쉬움이 들기도 해요.

한번은 출장을 가서 사용자 인터뷰를 진행한 적이 있어요. 30~40대 직장인을 섭외해 네이버웍스 가입부터 서비스 진입, 대화 기능 사용까지 다양한 작업을 수행하도록 요청했죠. 저희는 뒤에서 조심스럽게 이 과정을 관찰했습니다.

개인적으로 일본에서 진행한 실험에서 충격을 많이 받았어요. 가입 정보를 입력하는 화면에서 사용자가 한참 멈춰 있더라고요. 제가 봤을 때는 고민의 여지가 없는 단계인데 말이죠.

나중에 들어보니, 회사명과 ID 입력란에 무엇을 입력할지 고민했다고 해요. 또 가입 절차가 끝나면 네이버웍스 서비스를 둘러보고 기능을 하나씩 체험해 보실 거라 생각했는데, 특정 기능에 관한 사용 가이드를 처음부터 하나씩 읽고 계신 분들도 있었어요. 이런 모습을 보면서 '명확한 유저 동선을 제시하지 못하면 사용자가 이렇게 헤맬 수 있구나'라고 체감했습니다.

네이버 그룹사의 기능을 지원받기도 합니다. 사용자 인터뷰 이후에 가입 정보 입력 단계에서 네이버의 AI 기술인 CLOVA OCR* 기능을 활용해 명함을 인식하면 입력 정보가 자동으로 채워지는 기능을 추가했어요. 직접 입력해야 하는 번거로움과 뭐라고 입력할지 고민하는 시간을 줄인 거죠. 또 튜토리얼 기능을 추가해 사용자가 가입 후 서비스를 더 쉽게 이해할 수 있도록 유도했습니다.

* OCR(Optical character recognition·광학 문자 인식): 빛을 이용해 이미지에서 문자를 추출하는 기술

또 다른 예로 파파고 기술을 활용해 영문 ID 입력 시 한문 이름을 영문으로 자동 치환하도록 했어요(일본 라인웍스에 적용). 의외로 사람들이 영문 ID 짓기부터 어려워하는 경우가 있거든요. 네이버의 AI 기술을 활용해 사용자에게 편리함을 제공한 경우라 뿌듯했습니다.

이처럼 소개한 일본 사례와 함께 한국 시장에선 네이버웍스 서비스를 맡은 네이버클라우드 담당자와 서로 다른 시장에서의 고객 보이스와 특성을 공유하고 있습니다. 각 시장에 맞게 가입 단계서부터 사용자 어려움을 개선하고, 사용자의 초기 사용을 쉽게 만드는 작업을 하고 있어요. 안내 메일 개선 등 다양한 온보딩 활동을 함께 진행하고 있죠.

사용자 의견 청취 화면. ⓒ네이버웍스 제공

'올라운드 플레이어'인 기획자의 요소 4가지

IT 서비스 기획자는 대부분 비슷한 일을 하고 있을 거라고 생각해요. 사용자 분석을 해서 니즈를 파악하고, 개선안과 기획안을 도출합니다. 이어 이를 구현하기 위해 디자인, 개발 등 유관 부서와 협업하는 과정을 거치죠. 마지막으로 내가 기획한 것이 세상에 출시된 후 사용자 반응을 검증하는 단계가 있고요. 기획자는 거의 모든 아래의 과정에 개입한다고 생각합니다.

① 사용자 분석: 기획자의 여러 일 중 제가 재미를 느끼는 부분은 고객의 니즈를 파악하고 분석하는 단계예요. 방법은 다양합니다. 고객사가 직접 요청할 때도 있고 사용자 VOC* 데이터를 열어보거나 직접 사용자 인터뷰를 하는 경우도 있죠.

*VOC(Voice of Customer・고객의 소리)

그러다 보면 가끔 '이런 기능 제공하면 좋지 않을까' 또는 '사용자가 이런 기능을 어렵게 느끼는구나'하고 아이디어가 샘솟을 때가 있어요. 그럼 이 아이디어를 어떻게 풀지 고민합니다. 물론 100% 기획 아이템으로 연결되는 건 아니지만, 가능성을 떠올리는 것만으로도 재밌고 신나죠.

입사 초기에는 제가 직접 일하면서 느낀 불편함을 토대로 툴을 개선했어요. 전혀 다른 업종에 종사하는 지인으로부터 아이디어를 얻기도 했고요. 직업에 따라 업무방식이 다르기 때문에 업무에 필요한 것과 기업문화가 다르거든요. 예를 들어 저는 사무실 근무자라서 현장 업무와 외근이 잦은 근무자에게 어떤 고충이 있는지 공감을 하기 어렵죠.

하지만 한 단계 더 들어가 보면 근본적인 니즈는 겹친다는 걸 알 수 있어요.

예를 들면 '공유를 잘하고 싶다'거나 '전 직원에게 중요 소식을 빨리 알리고 싶다', '모바일로도 쉽게 의사소통하고 싶다', '자주 보는 문서를 빠르게 찾아보고 싶다' 등이 있죠.

그 부분에 초점을 맞춰서 보편적인 기능을 추가하고 있습니다.

② 개선안 및 기획안 도출: 사용자 데이터에서 재미있는 포인트를 발견하기도 합니다. 최근 코로나로 인해 비대면 업무가 늘면서 사용자들의 필요도 많이 변화하는 것 같아요. 협업 툴 도입 뿐 아니라, 회사 차원에서 네이버클라우드 도입을 문의하는 고객도 증가하고 있고요.

이런 상황이 네이버웍스 사용자 데이터에도 반영됩니다. 먼저 예전보다 화상회의, 화면 공유 기능의 사용 비율이 급격하게 늘었어요. 개인의 상태 설정도 더 빈번하게 사용되고 있고요.

이런 데이터를 보면, 서비스를 사용하는 고객의 니즈와 어떤 방향의 개선에 무게를 실어야 할지 판단할 수 있어요. 예를 들어 네이버웍스의 화상회의 기능은 코로나 이전에도 제공했지만, 더 많은 기능을 추가해 발전시키는 상황입니다.

③ 유관부서 협업: 기획자가 제대로 개입하기 위해서는 올라운드 플레이어가 돼야 합니다. 여기서 개입은 방해가 아니라 잘 돌아가도록 확인하는 것이죠. 저도 개발자는 아니지만, 의사결정을 내릴 때 기능 제공 여부를 판단하기 위해 기본적인 개발 언어를 이해하려고 노력해요. 커뮤니케이션 스킬도 당연히 중요하죠. 개발자나 디자이너에게 기획 목적과 취지를 정확히 전해야 하니까요.

④ 검증: 제일 어렵고 고통스러운 단계입니다. 목표대로 결과가 나오면 행복하지만, 그게 아니라면 프로젝트를 처음부터 다시, 소위 '엎고' 새로 시작할지 아니면 조금만 개선해도 되는지 여러 고민을 해요.

최근 비대면 업무 관련해서 '메타버스' 개념도 주목받고 있죠. 하지만 메타버스를 업무용 도구에 적용하는 이슈는 시장 성숙도와 트렌드 변화를 좀 더 지켜본 다음에야 생각해볼 수 있을 것 같습니다.

메타버스를 활용한 서비스를 출시한 곳은 있지만, 구체적으로 업무와 어떻게 연결되고 어떤 효율을 가져올 수 있는지는 불명확한 부분이 있어요. 제 시야가 좁은 걸지도 모르지만, 현재 메타버스는 업무 효율을 높이기보다는 비대면 상황에서의 유대감을 강화하는 쪽에 집중된 것 같아요. 앞으로 발전할 부분도 있지만요. 그래서 저도 개인적으로 메타버스를 공부하고 있습니다.

다시 말하자면, 데이터에는 사용자가 처한 상황과 기대감이 담겨있는 것 같아요.

저희 팀은 이런 신호를 발견하고, 유관 부서에 전달해서 가이드를 확충하거나, 마케팅 메시지에 반영할 수 있도록 돕고 있습니다.

신 리더는 "데이터에는 사용자가 처한 상황과 기대감이 담겨 있다"고 말했다. ⓒ송승훈

리더는 '간섭'과 '도움' 구분해야

저는 기획자 한 명 한 명이 올라운드 플레이어고 능력이 뛰어나다고 생각해요. 그래서 팀을 이끄는 입장에선 수평적인 분위기를 바탕으로 누구나 자연스럽게 의견을 낼 수 있도록 노력합니다. 또 어려운 일이 있으면 최대한 해결하는 리더가 되려고 애쓰고 있어요.

제가 팀원인 시기를 떠올려보면, 리더가 자주 근황을 묻고 어려운 일이 있는지 확인해 줬어요. 세세한 간섭은 최소화하면서 도움이 필요한 순간에는 언제든 등장해 문제를 해결해줬죠. 그때의 기억이 좋았습니다. 그래서 저도 리더가 되면 이렇게 해야겠다고 생각했었죠.

하지만 막상 리더가 되니 생각보다 쉽지는 않더라고요. 담당한 팀의 방향성을 그리면서 개별 구성원의 업무 상황을 모두 파악하는 것 자체에 리소스가 많이 들어가기도 했고요. 마이크로 매니징과 적절한 위임 사이의 감을 찾는데 시간이 걸렸어요. 팀원마다 성향도 조금씩 달랐고요.

예를 들어 팀원에게 특정 프로젝트를 맡기고 세부 진행 과정에서는 자율성을 보장하려고 해요. 하지만 가끔 '내가 너무 무책임한 건 아닌가?' 또는 '중간에 개입해서 이런 것들을 체크해줘야 하지 않을까?'라는 생각이 들 때가 있어요. 반대로 참견할 때는 '너무 과하게 개입하는 건 아닌가?' '팀원 입장에선 기분이 나쁘지 않을까?'라는 우려가 생기기도 하죠.

결국 이 과정에서 문제를 줄이려면, 서로의 성향을 파악하고 이해하는 시행착오 기간이 필요합니다. 또 업무 목표에 대한 인식도 잘 맞춰야 하고요.

리더가 되면 고민이 들 때도 잦습니다. 하지만 일하는 팀원 모두가 의욕이 넘치고 능력이 있다 보니, 때로는 팀원이 나를 이끈다는 마음으로 일하고 있어요. 그렇게 B2B 서비스의 온보딩 업무를 해내고 있습니다.




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