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사람이 바뀌어도 바뀌지 않는 것 : 스타트업 웨딩북의 조직문화

이 스토리는 <성공을 거듭하는 조직의 비밀 : 스타트업 조직문화 탐구서>2화입니다

웨딩북은 직원 49명 규모의 6년 차 스타트업입니다. 기업가치 1조원을 달성하며 유니콘 대접을 받는 곳도 아니고, 이름만 들으면 알만한 연쇄 창업가가 세운 곳도 아니죠. 2009년 말 아이폰이 국내 출시되면서 시작된 시점부터 따지면 모바일 벤처 시장 역시 어느덧 만 10년이 넘었으니, 업력 5~6년의 50명 규모 스타트업이면 어렵지 않게 찾을 수 있는 수준이라고도 할 수 있습니다.

그런데도 ‘조직문화’라는 키워드를 중심으로 이 스타트업을 살펴봐야 하는 이유가 있습니다. 하나는 헌법입니다. 웨딩북에는 ‘헌법’이 있습니다. 헌법은 국가의 통치 작용의 기본 원리를 담은 법이죠. 국가도 아니면서 웨딩북은 헌법을 만들었고, 여기에 근거해 사람들이 움직입니다. 아니, 기업에 왜 헌법일까요?

두 번째는 ‘문화에반젤리스트’입니다. 조직문화팀의 팀원들을 이렇게 부릅니다. 그리고 이들이 HR을 담당합니다. 아니, 조직문화팀이 채용한다고요?

조직문화엔 ‘좋고 나쁨’ ‘옳고 그름’이 없습니다. 조직문화를 끊임없이 신경 쓰고, 그것에 기반해 목표를 달성하며 앞으로 나아가고 있다면 ‘조직문화’란 주제를 가지고 들여다볼 만 하다고 할 수 있죠. 이 점에서 웨딩북은 주목할 만 합니다. 다른 데선 볼 수 없는 독특한 제도를 운용하며 나름의 문화를 만들고, 그걸 기반으로 꾸준히 성장의 연료(투자금과 인재)를 유치하며 웨딩업계 1위 플랫폼으로 성장했으니 말입니다.

헌법과 문화에반젤리스트를 만들고 조직문화를 직접 챙기고 있는 주상돈 웨딩북 대표를 만나 웨딩북의 조직문화에 관해 물었습니다.

왜 헌법인가

웨딩북의 기업 홈페이지엔 다른 기업에서 볼 수 없는 메뉴 탭이 하나 있습니다. ‘우리의 원칙’이라는 탭이죠. 그 페이지 맨 위엔 이렇게 쓰여 있습니다.

원칙이 리더가 되는 회사

이 원칙의 가장 핵심은 ‘헌법’입니다. 무수히 많은 법 중 가장 상위법이 헌법이듯, 헌법은 웨딩북의 원칙 중 가장 상위에 있으면서 근간이 되는 원칙입니다.

헌법, 중요합니다. 국가라면 더욱 그렇죠. 헌법은 국가 통치의 기본 원리를 담고 있는 것이니 말입니다. 그런데 웨딩북은 기업입니다. 기업의 존재 이유는 이윤 추구죠. 그렇다면 적어도 기업에 있어선 조직 운영의 기본 원리가 무엇이건 성과만 내면 되는 거 아닐까요? 심지어 정치가마저도 “(국가 통치 기본원리가)흑묘인지 백묘인지는 중요하지 않다. 쥐(성과)만 잘 잡으면 된다”라고 말했는데 말입니다.

주상돈 대표와의 인터뷰는 이 질문에서 시작할 수밖에 없었습니다.

Q. 효율을 추구해야 하는 기업에 헌법이라니, 생소합니다. 왜 헌법이죠?
“역설적이게도 극단적인 효율을 추구한 결과가 바로 ‘헌법’이었습니다. 스타트업은 조직이 작다 보니 창업자의 영향력이 클 수밖에 없어요. 한데 창업자는 인간이잖아요. 난관이 있을 때마다 흔들릴 수밖에 없고, 창업가의 감정 기복은 고스란히 조직에 전해집니다. 조직은 안정적이어야 해요. 그래야 생산성이 높아질 수 있습니다. 그렇다고 제가 흔들리지 않을 자신은 없고, 그래서 나와 무관하게 회사가 늘 안정적일 수 있는 방법을 고민했습니다. “

Q. 그게 헌법인가요?
창업가의 권한(리더십)은 두 가지가 있습니다. 업무적인 의사결정을 하는 권한(업무 리더십)과 어떤 사람을 어떻게 채용하고 해고하며 승진시킬 지에서부터 근무 시간은 어떻게 할지 같은 HR(Human Resource)과 관련된 걸 결정을 하며 일하고 싶은 분위기를 만드는 권한(문화 리더십)입니다. 법인 설립 전 2년의 기간을 포함하면 웨딩북은 8년 차 스타트업인데요, 8년을 대표로 일하면서 제가 문화 리더십을 가지기엔 역량이 부족하다는 결론을 내렸습니다. 사실 창업가라면 누구나 업무 리더십에 관한 한 어느 정도 자신감이 있을 거예요. 대부분이 일을 정말 좋아하고, 심지어 거기에 미쳐 있는 사람이 창업하거든요. 저 역시 그랬습니다. 하지만 문화 리더십은 아무리 해도 잘 안 되더군요. 일천하나마 제게 약간의 문화 리더십이 있다면, 그건 말 그대로 사람을 갈아 넣고 태워가면서 생겨난 겁니다. 적잖은 분들이 제게 갈려 나갔죠. (웃음) ‘이렇게 계속 가면 사람이 다 나가겠구나’란 위기감에 업무 리더십과 문화 리더십을 분리했고, 후자는 제가 가지지 않기로 했습니다.

성장통의 결과물

주상돈 대표가 ‘이렇게 가면 사람이 다 나가겠구나’라는 위기감을 느낀 건 역설적이게도 웨딩북이 고속 성장을 하던 2014년 이후였습니다. 법인 설립 전 2년간 실패를 거듭하다 2014년 웨딩업계 업장을 대상으로 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적자원관리) 시스템을 만들어 깔기로 합니다. 대규모 피버팅을 시도한 거죠. 그 뒤로는 일사천리였습니다.

사업자등록신청서에 잉크도 마르기 전에 더벤처스 호창성 대표가 2억원을 투자하기로 합니다. 제품도 없던 시점에 말 그대로 ‘아이디어’와 ‘창업팀’만 보고 투자를 결정한 겁니다. 그것도 만난 지 2주 만에 말입니다. 2014년 4월 일입니다. 그 뒤 1년 간격으로 시리즈 A(2015년 4월, 14억원, 소프트뱅크벤처스), 시리즈 B(2016년 6월, 40억 원, 소프트뱅크벤처스 외 3개 VC) 투자를 연이어 유치했습니다.

그 사이 드레스숍을 시작으로, 스튜디오·웨딩홀로 확대하며 ERP 시스템을 보급했고, 2015년 6월엔 앱을 론칭하며 B2C 사업을 시작했습니다. 시리즈 B 투자 1년 후인 2017년 초 DAU(Daily Active User) 1만 명을 달성했고, 잇달아 예물·예복·한복·여행·하객 버스 중개서비스를 론칭했죠. 2018년 말엔 산업은행 등으로부터 100억 원을 투자받아 청담동에 ‘웨딩북 청담’을 오픈하고 플래너를 고용하며 전통적인 웨딩업체들과의 본격 전쟁에 돌입했습니다.

Q. 2014년 첫 투자 이후 엄청난 속도로 성장했어요. 다들 부러워했을 것 같습니다.
“사실 그 기간이 가장 힘들었어요. 내부는 진통을 많이 겪었어요. 펀더멘탈이 튼튼해서 성장한 게 아니었으니까요. 7단계의 로드맵을 정해놓고, 각 단계 목표를 설정한 뒤 그걸 달성하면서 다음 단계로 쭉쭉 나갔거든요. 마라톤 하듯 쉬지 않고요.”

Q. 내부 진통이라면 어떤 걸 말씀하시는 건가요?
“펀딩을 받으면 조직이 확 늘었다가 자금이 떨어지면 줄어들고, 다시 자금이 수혈되면 또 늘어나고 떨어지면 줄어들었어요. 3, 4차례 반복됐죠. 체중이 고무줄처럼 늘었다 줄었다 하면 체력이 떨어지듯 저희 조직도 그랬죠.

Q. 투자금은 줄어드는 게 문제라기보다 추가 유치를 못 하는 게 문제 아닌가요? 웨딩북은 지속해서 투자를 유치했고요.
“구성원 입장에서 생각해볼게요. 투자 유치 전부터 있던 기존 멤버에요. 정말 고생을 많이 했겠죠. 그러니 투자금이 들어오면 보상받고 싶어 합니다. 하지만 투자금은 인건비로 쓸 수 있는 돈이 아니에요. 보상은 잉여금으로 하는 겁니다. 투자금은 은행이 아니라 투자자에게 빌린 대출이에요. 그것도 담보도 없이 평판으로 대출한 돈이죠. 이자는 성장입니다. 그러니 성장하는 데 써야 합니다. 투자금으로 보상한다? 그건 자살행위입니다.

Q. 내부에 투자금에 대한 이해가 없었던 거군요.
“지금은 투자금은 투자에 써야 한다는 경험과 이해가 생겼지만, 당시엔 그렇지 않았던 게 사실입니다. 그러니 투자를 받아서 회사의 가치가 커질 때마다 기존 멤버, 특히 초기 멤버는 상실감을 느껴요. 회사 가치는 커지는데, 정작 나한테 돌아오는 건 없으니까요. 스톡옵션이 있긴 하지만, 그건 미실현 이익이잖아요. 실제로 실현된다고 보장할 수도 없고요.
기존 멤버가 지쳐있으면 투자 이후 들어온 멤버에게도 안 좋은 영향을 끼칩니다. 새로 채용된 분은 의욕에 불타잖아요. 로켓에 올라탔다는 생각도 하고요. 그런데 막상 들

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