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한국 기업의 문제점 1. 불공정한 성과 평가 (2)

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이 스토리는 <성공하는 리더는 조직문화부터 다르다>4화입니다

친해지려면 개인적인 이야기도 하면서 시간을 보내야 한다는 것도 관행이에요. ‘우리’ 혹은 ‘나’의 생각일 뿐인 거죠. 재미있는 사실은 밀레니얼은 서로 묶어주기 위해 뭔가를 하려는 것 자체가 부작용을 일으킨다는 겁니다.

리더 자리가 정말 힘든 거예요. 아까 말씀하신 분 중에 직원들에게 피드백할 때 데이터 모으는 노력을 한다고 하셨잖아요. 리더에겐 그런 노력이 필요해요. 그냥 지나가다가 생각나서 피드백을 하는 게 아니라, 객관적으로 피드백을 줬을 때 그것들이 받아들여질만한 데이터를 미리 모으고, ‘얘가 이렇게 받아치면 나도 이렇게 얘기해줘야지’ 하는 시나리오도 세워야 하죠. 그렇게 해서 피드백을 줄 때 사람들이 받아들이는 거예요. ‘아, 이걸 나를 위해서 준비했구나. 나를 분석하는구나. 나를 정말 평소에도 관찰하고 있구나’ 하고 느끼고요. 그게 애정이고, 신뢰입니다.

“너의 강점은 이 거고, 너가 보완해야 할 점은 이거다. 우리 조직에선 너에게 이런 걸 바라고 있는데, 아직 이런 부분이 부족하다.”

이런 커뮤니케이션이 필요합니다. 실력으로 누른다기보다 조직에서 바라는 것이 무엇인지를 알려주고 거기에 맞출 수 있도록 격려해주는 커뮤니케이션 말입니다. 이런 게 신뢰를 만듭니다.

제가 얼마 전 모 IT기업을 컨설팅했어요. 이 회사가 비즈니스 포트폴리오를 바꿨는데, 그러면서 기존의 사업 부문 중 한 곳이 사라졌어요. 없어진 사업 부문에서 일하던 분들을 대상으로 코칭하는 프로그램이 있었는데, 그 과정에서 만난 분 얘기를 하려고 해요. 이 분한테 제가 강점이 뭐고, 단점이 뭐고, 조직에서 원하는 건 어떤 건지를 있는 그대로 말씀드렸거든요.

그런데 인터뷰 끝나고 해당 직원이 눈물을 보이시더라고요. 육아휴직 후 복직한 뒤 업무도 제대로 주지 않고, 원하지 않던 부서에 배치되고 하면서 ‘조직에서 버려졌구나’ 그런 생각을 하셨다는 거예요. 그 과정에서 이런 피드백은 전혀 받아본 적도 없고요. 그러면서” 피드백 덕분에 조직에서 나를 버리지 않았구나. 조직의 리더들이 나를 신경 쓰고 있구나 하는 생각이 들었다”고도 하셨어요. 피드백의 힘입니다.


참가자 한 가지만 질문할게요. 어떻게 해야 구성원 간의 신뢰라는 것이 생길까요? 회사 직원들을 보면 모두 소우주에요. 자기만의 생각으로 사는데, 그 생각을 좀처럼 오픈하지 않는 사람들이 한 열댓 명 모인 상황이에요. 그런데 조직은 상호 협력하지 않으면 반드시 문제가 생기잖아요.

그게 안되면 누군가는 나가 떨어질 거고, 그러면 조직은 또 충원을 해야 하고 이게 반복이 될텐데요. 그렇다고 리더가 직원을 불러다가 뭐라고 하기도 어렵고요. 과거엔 회식 같은 거라도 하면서 서로 개인적인 이야기도 하고 그러다 보면 친밀감도 생기고 하는데, 지금은 그런 것도 쉽지 않고요.


친해지려면 개인적인 이야기도 하면서 시간을 보내야 한다는 것도 관행이에요. ‘우리’ 혹은 ‘나’의 생각일 뿐인 거죠. 재미있는 사실은 밀레니얼은 서로 묶어주기 위해 뭔가를 하려는 것 자체가 부작용을 일으킨다는 겁니다.

조직에서는 각자가 일을 분담하고 있잖아요. 그런 면에서 볼 때 섞인다는 건 결국 평가에요. 상사의 평가가 아니라 동료 집단의 평가요. 서로 평가를 할 수 있어야 합니다. 그 과정에서 상대의 신뢰를 얻지 못하는 사람은 조직 안에서 자연스럽게 도태되도록 해야 해요. 그게 앞으로의 조직 운영 방정식입니다.

직원들 간에 ‘내가 업무에 있어 이만큼의 성과를 냈고, 너는 여기까

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