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삼성전자는 어떻게 세계를 제패했나

<초격차>는 어떤 책인가

삼성전자는 어떻게 세계 1등이 되었을까요? 그것도 후발주자로 출발해서 말입니다.

많은 사람들이 이걸 궁금해하는 듯 합니다. 삼성전자를 주제로 수많은 경영 관련 서적이 쏟아져 나온 건 그래서겠죠.

여기 이 질문에 가장 정확한 대답을 할 수 있는 사람이 있습니다. 삼성전자를 글로벌 1등 회사로 만든 반도체 부문(2008년~2011년)을 이끌었고, 그리고 삼성전자(2011년~2018년)를 이끌었던 권오현 회장입니다. 그가 삼성전자를 압도적인 세계 1등 기업으로 만든 비법을 담은 책을 썼습니다. <초격차>입니다.

이 책은 총 리더·조직·전략·인재, 이렇게 네 가지 주제에 대한 권오현 회장의 생각과 그간의 경영 경험이 담겨져 있습니다. 책에서 그는 다양한 주제에 대해 이야기 하지만, 이 모든 주제를 관통하는 건 삼성전자를 세계 1등으로 만든 ‘초격차 전략’입니다.

2등 업체가 “1등을 따라잡는 건 무리”라고 생각할 정도로 압도적인 격차, 이것이 초격차입니다. 초격차를 만들기 위해선 개선이 아니라 혁신을 해야 합니다. 개선은 실무자가 하지만, 혁신은 리더가 합니다.

그래서 이 책은 리더에 집중합니다. 조직(2장)도 전략(3장)도, 인재(4장)도 리더의 의사결정 대상이라는 점에서 이 책은 ‘초격차’를 만들기 위해 리더가 어떻게 일해야 하는지를 담고 있다고 말할 수 있습니다.

폴인은 초격차를 만들기 위한 리더의 액션 플랜 7가지를 중심으로 요약했습니다.

1. 하지 않아도 되는 일의 목록을 만듭니다.

초격차 전략은 말그대로 후발 업체와의 격차를 최대한 벌리는 겁니다. 2등 업체가 “2등에 만족하자”고 더 이상의 추격을 포기할 정도로 격차를 벌리는 게 핵심입니다. 초격차를 만들려면 어떻게 해야 할까요?

“다른 회사보다 조금 나은 정도가 아니라, 완전히 압도적으로 가져가기 위해서는 핵심 역량을 최대치로 끌어올려야 합니다. 이를 위해 나머지 모든 가치는 모두 과감하게 버려야 합니다. (중략) 실적이 지지부진한 한 개의 부서나 프로젝트를 없앨 때는 아예 ‘씨를 말린다’는 각오로 철저하게 없애버렸습니다. 그래야 과거에 대한 미련을 가지지 못합니다.”

<초격차> p.183

핵심 역량이 아닌 것들을 냉정하다 싶을 정도로 씨를 말리는 것은 그렇게 해야 조직 전체에 ‘여유’가 생기기 때문입니다. 유능한 리더는 해야 할 일이 아니라 하지 않아도 될 일의 목록을 만듭니다. 적자를 면치 못하는 사업부의 공통점은 하는 일이 너무 많다는 겁니다. 모든 걸 하려니 어느 것 하나 제대로 하는 게 없습니다. 이래서는 초격차를 만들 수 없습니다.

하지 않아도 될 일을 쳐내고 난 뒤엔 달성하기 힘들 수준의 목표를 제시합니다. 여유를 주었으니 가능한 일입니다. 반드시 달성하기 어려운 수준의 목표여야 합니다. 그래야 완전히 새로운 방법, 혁신적인 방법을 시도하기 때문입니다. 이런 일이 반복되면 구성원들은 개선이 아니라 혁신을 생각하게 됩니다.

2. 사람을 바꿉니다.

하지 않아도 되는 일이 무엇인지 결정한다는 것은, 하지 않아도 되는 일을 하는 부서나 팀을 없앤다는 겁니다. 그럼 그곳에 있는 사람은 어디론가 보내야 합니다. 네, 이게 바로 조직 개편이죠.

관성은 인간에게도 있습니다. 변화를 반기는 이가 드문 이유입니다. 리더가 조직을 바꾸며 혁신을 만들려고 할 때 내부 구성원의 반발이 있는 건 자연스러운 일입니다. 리더의 결정에 반발하거나 뒤에서 다른 소리를 하는 구성원이 있다면 정확하게 짚고 넘어가야 합니다. 지적을 했는데도 여전히 바뀌지 않으면 교체해야 합니다.

혁신을 받아들이지 못하는 사람은 반드시 교체해야 합니다. 이런 사람의 스스로가 혁신의 걸림돌이 될 뿐 아니라 혁신하려는 다른 사람까지 망가지게 합니다.

사람을 교체할 때는 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어야 합니다. 그래야 사람들이 불평 없이 자리에서 물러납니다. 이것도 혁신의 비용입니다. 타성에 젖은 사람을 그대로 둔채로 혁신에 성공한 예는 없습

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