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팔리는 걸 기획하고 싶다면

<파는 것이 인간이다>는 어떤 책인가

기획자 여러분, 우리는 왜 ‘다름’을 고민하는 걸까요?

아마 우리가 만든 제품이 팔리길 바라는 마음에서일 겁니다. 다르면 고객의 마음을 훔칠 수 있을 테니까요.

어쩌면 ‘제품’이 아니라 ‘나’ 그 자체를 팔고 싶은 걸 수도 있습니다. 이렇게 ‘남다른 제품’을 만드는 나는 ‘남다른 기획자’니까요. 팔려는 대상이 다를 뿐 팔고 싶다는 욕망은 같습니다.

그런데 우리는 왜 팔고 싶은 욕망을 갖게 됐을까요? 세일즈맨도 아닌데 말입니다. 저자인 미래학자 다니엘 핑크는 이 이야기로 책을 시작합니다. 그리고 잘 팔기 위해 갖추면 좋을 6가지 태도 혹은 기술을 제시하죠.

이번 요약에서도 ‘왜 모두가 세일즈맨이 됐는지’ 살펴본 뒤, 어떻게 하면 더 잘 팔 수 있을지 저자가 제시한 6가지 태도 혹은 기술을 중심으로 알아보겠습니다.

왜 우리는 무언가를 팔고 있을까?

기획자뿐만이 아닙니다. 개발자도, 디자이너도, 마케터도 판매를 고민합니다. 저자는 직접 판매에 관여하지 않는 사람이 판매를 고민하는 걸 ‘비판매 세일즈’라고 부릅니다. 비판매 세일즈를 포함하면 우리는 모두 세일즈맨이죠.

왜, 우리는 모두 세일즈맨이 됐을까요? 기술 때문입니다. 기술은 제품을 만들고 판매하는 일련의 과정을 송두리째 바꾸어 놓았습니다.

여러분이 옷 가게 사장 혹은 판매 직원이라고 생각해보세요. 과거엔 고객이 매장에 들어와 어떤 옷을 만져보고, 입어보고, 구매했는지, 날씨에 따라 팔리는 옷은 무엇인지, 연령대별로 판매 패턴은 어떻게 다른지 같은 걸 알기 어려웠죠. 하지만 쇼핑몰이라면? 고객이 남기는 모든 흔적은 데이터가 됩니다. 당신이 영업 담당이건, 소싱 담당이건, 디자인 담당이건 이런 데이터로부터 자유로울 수 없습니다.

기술은 또 엄청난 속도로 바뀝니다. 스마트폰이 등장하면서 웹의 시대가 급격히 저물고 모바일 시대가 열렸죠. 스마트카 시장이 열리면 우리는 웹도, 모바일도 아닌 모빌리티 환경에서의 판매를 고민해야겠죠.

오늘날 일상적인 업무를 하는 개인들은 기능적 경계를 뛰어넘어야 한다. 설계자도 분석해야 하고, 분석가도 분석해야 한다. 마케터도 생산해야 하고, 생산 담당자도 마케팅해야 한다. 또한 차세대 기술이 등장하고 현재의 비즈니스 모델이 붕괴할 때는 기존 기술을 또 다른 방향으로 확장시켜야 한다. p.57

기술은 또 많은 사람을 ‘사장님’으로 만들었습니다. 인터넷이 만든 이커머스 시장과 택배 인프라 덕분에 강남 한복판에 20평짜리 매장을 낼 자본이 없어도 옷 장사를 할 수 있게 됐고, 와디즈 같은 마이크로펀딩 업체와 렌딧ㆍ8퍼센트 P2P대출 업체가 생기면서 더 쉽고 더 싸게 자금을 조달할 수 있게 됐습니다. 수많은 ‘스몰 브랜드’와 작은 기업이 생겨난 이유입니다.

그는 중산층 근로자의 미래가 대기업 근로자가 아니라 자급자족형 ‘장인’이 될 것이라고 예상한다. 그런 사람들을 장인이라고 부르든, 무고용 기업가라고 부르든, 프리에이전트라고 부르든, 초소형 기업가라고 부르든 그들은 항상 판매 일을 하고 있다. p.50

기술은 인간을 파는 존재로 만들었습니다. 파는 것이 인간입니다, 기술이 지배하는 21세기엔 말이죠.

그렇다면 어떻게 하면 잘 팔 수 있을까요?

1. 고객의 입장에 서세요

당신이 판다면, 고객은 삽니다. 고객이 사고 싶은 상품을 만들려면 고객의 생각을 알아야 합니다. 고객의 입장에 서야죠. 이걸 ‘동조(Attunement, 이 단어는 피아노 같은 악기를 조음할 때 쓰는 단어입니다. 이제 뜻이 더 정확하게 이해가실 겁니다.)’라고 부릅니다.

타인의 입장에 서는 데에도 노하우가 있습니다.

① 힘을 줄이세요.

조금이라도 힘을 지녔다고 느끼는 사람들은 다른 사람의 시각에 자신을 동조시키려 하지 않거나 그런 능력이 떨어졌다. p.106

지위가 낮을수록, 가진 자원이 적을수록 타인에, 주위 환경에 더 잘 동조하게 마련입니다. 그러니 힘을 줄여야 합니다.

미팅하신다고요? 그럼 더 좋은 자리, 더 좋은 의자를 상대방에게 양보하세요. 당신이 가진 힘을 조금이라도 줄일 수 있다면 당신의 동조 능력은 커질 겁니다.

② 마음 말고 머리를 쓰십시오.

적잖은 사람들이 동조하란 말을 공감하라는 뜻으로 오해합니다. 물론 공감도 효과는 있습니다. 하지만 그보다 그 사람의 관점에 서보고 계산해보는 ‘관점바꾸기’가 더 효과적입니다. 마음이 아니라 머리를 쓰라는 거죠.

자신의 이익을 희생할 수도 있기 때문에 너무 깊이 공감하는 것 역시 옳은 답은 아니다. 하지만 관점 바꾸기를 한다면, 대립하는 기준 사이에 적절히 눈금을 매기고 양쪽 모두에게 더 나은 방향으로 스스로 맞추어 동조할 수가 있다. p.110

③ 전략적으로 흉내 냅니다.

앞의 두 노하우가 당신이 상대방에게 동조하기 위한 것이었다면, 이번엔 상대방이 당신에게 동조하게 만드는 노하우입니다. 바로 상대방을 ‘전략적’으로 흉내 내는 거죠.

먼저 상대방이 무엇을 하고 있는지 관찰하십시오. 그리고 한숨 돌리며 상황을 지켜보세요. 상대방의 행동을 바로 따라 해선 안됩니다. 상대가 눈치채면 오히려 역효과가 나거든요. 어느 정도 흉내 내기를 하고 나면 ‘흉내 냈다’는 걸 의식하지 않도록 노력하십시오. 흉내 내는 건 인간의 자연스러운 행동이기 때문에 어느 순간 수월해질 겁니다.

이렇게 하면 효과가 있냐고요?

사람들은 누구를 믿을 수 있는지 알아내려면 주변 환경에서 신호를 찾아야 한다. 갈린스키는 어느 인터뷰에서 말했다. “그런 신호를 찾기 위해 상대방과 잘 일치되는지를 무의식적으로 살펴보게 되고, 그렇게 하는 방법으로 상대방의 행동 패턴에 자신의 행동을 일치시켜보는 것입니다.” p.115

2. 거절에 상처 받지 마세요

무언가를 판다는 건 거절과 퇴짜 그리고 좌절의 파도에 맞서야 한다는 걸 의미합니다. 거절의 바다 한가운데에서 가라앉지 않으려면 상처 받지 말아야 합니다. 아니, 상처 받는 게 당연하죠. 하지만 곧 회복해야 합니다.

회복력을 기르는 노하우, 물론 있습니다.

① 의문으로 시작하는 자기 대화를 하세요.

“나는 할 수 있다.” VS “내가 할 수 있을까?”

이 두 말 중 회복력에 도움이 되는 건 어떤 걸까요? 전자일 것 같지만, 후자입니다. 왜일까요?

단순한 긍정의 말은 우리에게 기운을 북돋워 주어 유익하다. 그러나 임무를 수행하는 데 실질적으로 도움이 될만한 지략과 전략을 가져다주지 않는다. p.146

질문하면 답을 찾는 과정에서 원하는 걸 얻는 전략을 세울 수 있습니다. 또한 의문문은 동기를 되짚어 보게 하죠.

지금까지 행해진 방대한 연구자료를 살펴보면, 사람들은 외부 압력이 아니라 자발적인 선택 때문에 동기부여를 받을 때 적극적으로 일하게 되고 좋은 결실을 낸다. p.147

② 긍정적 감정과 부정적 감정의 황금 비율을 지키세요

긍정적인 감정이 부정적인 감정보다 회복력에 도움이 됩니다. 부정적인 감정은 상황을 회피하게 할 뿐이죠. “거절당하면 창피해. 그러니까 안 할 거야.” 이렇게요. 긍정적인 감정은 반대로 폭넓은 사고를 할 수 있도록 의식을 일깨워주고 행동의 여지를 넓혀줍니다.

하지만 마냥 긍정적인 게 좋은 건 아닙니다. 대책 없이 낙천적이면 대책을 마련하지 못합니다. 적절한 비관성이 필요하다는 겁니다.

긍정적 감정 비율이 이보다 낮은 참가자들과는 달리, 감사함 흥미, 만족을 3번 느끼는 동안 분노, 죄책감, 당황을 한 번 느낀 참가자들은 대체로 행복감이 높은 것으로 나타났다. p.153

책에 따르면 긍정적 감정과 부정적 감정의 황금 비율은 3:1이군요.

③ 거절 당한 건 상황 때문입니다.

앞의 두 가지가 팔기 전에 해야 할 일이라면 이번 건 거절 당한 후 해야 할 일입니다. 거절 당한 이유를 설명할 때 바꾸거나 고치기 힘든 것에 귀인 하지 말라는 겁니다.

실제로 무언가를 할 수 있는 상황에서조차 무기력해지고 쉽게 포기하는 사람들은 안 좋은 상황들을 영구적이고, 일반적이며, 개인적인 것이라고 설명한다. 그들은 부정적인 상황이 오랫동안 지속할 것이라고 생각하고, 원인을 그 상황에 국한해 생각하는 게 아니라 보편적인 환경에서 찾으려 하며, 자신이 비난 받아야 할 대상이라고 믿는다. p.156

누구나 실패합니다. 하지만 “다음엔 다를 거야”라고 생각하는 사람은 다시 도전하고, 다시 도전하죠. 그리고 마침내 성공합니다. 그러려면 “이번엔 상황이 안 좋았어”라고 생각해야 합니다.

3. 문제, 해결하지 말고 발견하세요

미대 학생들에게 탁자 위에 물체를 올려놓고 골라서 그림을 그리라고 요구합니다. 한 그룹은 빨리 물체를 고르고 금세 아이디어 윤곽을 잡고 시작합니다. 또 다른 그룹은 물체를 이리저리 살펴보고 배치도 다르게 하며 시간을 보내고 나서야 그림을 그리기 시작합니다.

어떤 그룹의 그림이 더 좋은 평가를 받았을까요? 전문가들의 선택은 후자였죠. 그리고 졸업 후 두 번째 그룹 학생들이 더 많이 전문화가로 활동했습니다.

첫 번째 그룹 학생은 어떻게 하면 더 잘 그릴까에 집중했다면, 두 번째 그룹 학생들은

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