storybook / 바가지 안 쓰고 스마트하게 전세버스 예약하는 법

바가지 안 쓰고 스마트하게 전세버스 예약하는 법

Overview

1.저는 기존 사업자의 반발과 규제에 덫에 걸려 넘어져봤습니다.
-비슷한 목적지 승객을 모아 태우는 심야 콜버스 서비스로 사업을 시작했습니다.
-사업 초기 시장 반응은 좋았지만 택시 단체의 반발과 국토교통부의 규제로 사업을 접었습니다.

2. 첫 실패에서 얻는 두 가지 교훈 : 공급자 확보 그리고 소비자 이용 행태 분석
-가용할 수 있는 차량(서비스 공급자)의 부족으로 사업 확장 뿐 아니라 생존마저 어려웠습니다.
-버스보단 택시 이용에 익숙한 소비자의 이용 행태를 바꾸는 데도 실패했습니다.

3. 전세버스 대절 시장에서 재기의 실마리를 찾았습니다.
-비용 바가지 씌우기, 불친절한 기사 등 기존 전세버스 대절의 문제점을 해결했습니다.
-공급자를 대상으로 한 구독 서비스로 데스벨리를 넘었습니다.

4. 우리는 '스톡 이코노미'가 '플로우 이코노미'로 전환되는 과정에 서 있습니다.
-플로우 이코노미와 스톡 이코노미의 차이는 '재고 리스크'의 유무에 있습니다.
-아무것도 소유하지 않아도 필요한 자원을 사용할 수 있는 무소유 경제 시대가 올 겁니다.

5. 스마트폰 다음에 올 스마트 디바이스는 모빌리티입니다.
-스마트폰은 시간과 공간의 가용 범위를 확장하여 인류에 '수직적 진보'를 가져왔습니다.
-자율주행 시대의 모빌리티는 시간과 공간에 대한 관념들을 완전히 뒤바꿔 놓으며 수직적 진보를 가져올 겁니다.

2019년 8월 20일 열린 '넥스트 리더 인 모빌리티' 4회차 강연을 하고 있는 박병종 콜버스랩 대표. ⓒ폴인

0. 전세버스 가격비교 서비스 콜버스랩 대표 박병종입니다.

'함께 가는 즐거움'이란 슬로건을 가진 콜버스랩은 현재 전세버스 가격비교 서비스를 제공하고 있습니다.

먼저 제 소개를 간략하게 할게요. 2015년 8월 콜버스 사업을 시작해 올해 4년째를 맞았습니다. 사업을 하기 전에는 한국경제신문에서 기자로 일했는데, 당시 콜버스 사업의 아이디어를 얻었습니다. 국제부 1년차 막내 기자 때 일인데요, 해외 시황 정보를 쓰느라 늘 밤늦게까지 야근을 했어요. 집에 가려면 새벽 2시가 넘어 택시를 타곤 했죠. 그런데 차에 탈 때는 "어서오세요"하던 기사 분들이 제가 "연희동으로 가주세요" 하면 갑자기 “예약 택시다” “반대편에 가서 타라” 이러면서 승차 거부를 하는 겁니다. 매일 퇴근할 때마다 기사 분들과 승강이를 벌이곤 했습니다. 심야 시간 택시 승차 거부 문제가 굉장히 심각하다는 걸 깨닫게 됐죠.

이후 IT과학부로 소속을 옮기고 스타트업 취재를 담당했습니다. 자신만의 방식으로 세상의 문제와 씨름하며 나름의 해법을 찾아가는 창업자들을 많이 만났습니다. 기사를 쓰는 것이 세상의 문제를 해결하는 방법이라고 믿었는데, '창업'을 통해서도 그게 가능하다는 걸 깨닫게 됐습니다. 저는 심야 시간대 택시 승차 거부에 대한 문제 의식을 가지고 우버의 한국 진출을 적극적으로 옹호하는 기사를 썼습니다. 그럼에도 한국에서 우버 서비스가 중단되는 상황에 이르렀죠. 그때였어요. '내가 나서야겠다'는 생각이 강해진 건 말입니다. 결국 저는 2015년 7월 회사를 그만두고 8월 창업에 뛰어들었습니다.

1.저는 기존 사업자의 반발과 규제의 덫에 걸려 넘어져봤습니다.

2015년 말 출시한 서비스 ‘콜버스’는 전세버스를 이용해 심야시간에 비슷한 목적지로 가는 사람들을 묶어 태워주는 서비스였습니다. 이 서비스가 가능하려면 몇 가지 핵심 기술이 필요합니다. 버스가 한 승객을 태우고 가다 다른 승객이 탑승하면 즉각 두 명의 서로 다른 목적지를 가장 빠르게 지나갈 수 있도록 최적의 경로를 찾아야 합니다. 이것을 '경로 최적화 기술'이라고 하죠. 여기에 더해 새로운 승객을 운행 중인 여러 대의 버스 가운데 어떤 버스에 태워야 할지를 계산하는 배차에 관한 알고리즘이 필요합니다.

이 두 기반 기술을 바탕으로 2015년 11월 베타 테스트를 거쳐 같은 해 12월 서울 강남 지역에서 서비스를 론칭했습니다. 반응은 폭발적이었습니다. 승차거부도 없고, 요금도 택시의 절반 수준으로 저렴했기 때문이죠. 그러나 출시 보름만에 택시조합에서 서울시에 콜버스 영업에 대한 단속 요청을 했습니다. 이듬해 2월 1일 한 종합일간지의 1면에 '콜버스는 불법'이라는 문구를 적어 큼지막한 광고까지 냈습니다.

콜버스 서비스는 불법이었을까요? '아니다'라고 자신있게 말할 수 있습니다. '심야 전세버스 공동 대절 플랫폼'이란 건 법규 자체가 없거나 불분명한 법의 회색지대를 이용한 것이었기 때문이죠. 결국 국토교통부의 '2016년 2월 여객자동차운수사업법시행 규칙 개정안'에 따라 콜버스 서비스가 합법이라는 인정을 받았습니다. 그런데 전제가 하나 있었어요. ‘서비스를 지속하기 위해서는 기존의 택시 사업자와 함께 해야 한다’는 거였죠.

사실 '택시 회사와 함께 하면 우리가 사업의 주도권을 가질 수가 없겠다'는 위기감은 있었지만, 택시조합이 “차량 250대를 지원하겠다”고 약속했고 그 약속을 믿었어요. 이제 와 고백하자면 대표로서 제 미숙함이 드러났던 순간이죠. 구체적으로 이행시기를 적시해서 명시하거나 아니면 전제조건을 받아들이지 말았어야 하는데, 창업한 지 오래되지 않았던 저는 그 약속을 믿고 조건을 받아들였어요. 그리고 사업을 재개했죠. 서울시에는 약 250개의 택시업체가 있는데요, 이 회사들이 각 1대씩 차량을 지원하기로 약속했습니다.그러나 맨 처음 18대의 차량을 지원받은 이후 2년 간 택시 회사들로부터 단 1대도 지원 받지 못했습니다.

물론 택시조합 쪽에 증차를 계속 요구했죠. 하지만 번번이 여러가지 이유로 거절 당했습니다. 차량이 적어도 200대는 넘어야 손익분기점(BEP)을 넘을 수 있는데, 자본금만 다달이 몇 천만원씩 까먹었습니다. 결국 서비스를 접을 수밖에 없었고요. 콜버스의 첫 번째 사업 모델이 그렇게 역사 속으로 사라졌습니다.

2015년 12월 시작된 '심야 콜버스 서비스'는 택시 단체의 반발 등을 원인으로 2018년 서비스 종료를 맞았다. 서비스 당시인 2016년 자정 무렵 중앙일보 기자가 강남역에서 직접 콜버스를 요청해 탑승하고 있다. ⓒ중앙포토

2. 첫 실패에서 얻은 두 가지 교훈 : 공급자 확보 그리고 소비자 이용 행태 분석

첫 사업 당시 '야간 택시 시장'이라는 틈새를 노렸습니다. 하루 동안 택시의 수요-공급 그래프를 보면(그래프 사진) 택시 수급의 불균형이 극대화되는 시간대를 찾을 수 있습니다.

하루 동안 택시의 수요-공급 그래프 곡선 ⓒ콜버스

그래프에서 보이듯 저녁 9시~익일 새벽 3시 무렵은 택시 수요는 급증하는 반면 공급은 오히려 줄어듭니다. 왜일까요? 개인 택시 공급이 줄기 때문입니다. 대부분 개인 택시는 야간 운행을 꺼리거든요. 반면 대중교통을 이용할 수 없으니 택시 수요는 늘어날 수밖에 없습니다. 실제로 서울시가 추산한 야간 대중교통 수요는 연간 65만 여명에 이르며, 서울 심야택시 시장 규모 또한 연간 2조 원 정도입니다.

심야 콜버스 서비스 당시 25인승 차량을 이용해 승객을 태웠습니다. 택시를 타고 목적지까지 한 번에 갈 때 걸리는 시간과 이동 거리의 1.5배가 넘지 않도록 하는 경로를 찾아내도록 알고리즘을 만들었죠. 이 알고리즘과 관련된 특허만 6건이나 보유하고 있어요 이렇게까지 열심히 했는데, 결과가 좋지 못했던 게 아쉽습니다.

첫 번째 비즈니스에 실패하면서 얻은 교훈은 크게 두 가지입니다. 우선 서비스 공급자의 확보가 매우 중요하단 겁니다. 저희는 첫 출발을 20대도 안 되는 13인승 대형 승합택시로 시작했습니다. 상황이 여의치 않다보니 강남역에서 승객을 태운 택시가 출발하고 나서 다음 손님을 태우려면 강남역으로 다시 되돌아와야 했어요. 그만큼 차량이 부족했던 거죠. 그렇다 보니 마케팅 활동도 이 지역에 한해서밖에 못했고, 매출을 일으키는 것 역시 무척 힘들었습니다. 심야 시간대 강남역 부근의 택시 수요는 서울시내 야간 택시 수요의 5%밖에 되지 않습니다.

또 다른 교훈은 승객과 차량의 1대 1 매칭 서비스를 먼저 했어야 했다는 겁니다. 왜냐하면 대다수의 시민들이 차량과 승객의 비율이 1대 다(多)인 서비스보다는 1대 1의 택시 서비스 이용에 훨씬 익숙하거든요. 콜버스를 어떻게 써야 하는지도 잘 모르는 사람도 많았어요. 사람들이 가지고 있는 기존의 행동양식을 바꾸는 데 실패했다는 점에서도 또 다른 패인을 찾을 수 있는 거죠.

3. 전세버스 대절 시장에서 재기의 실마리를 찾았습니다.

2017년 4월 시작된 두 번째 콜버스의 사업 모델은 전세버스 시장을 정조준했습니다. 우선 이 시장에 대해 간략히 설명할게요. 연간 탑승객 기준 2억5000만 명 이상이 전세버스를 이용하고 있는데요, 전체 시장은 약 2조5000억 원 규모입니다. 일회성 대절 시장 규모는 약 6천억 원 정도고요.

새로운 콜버스 서비스는 일회성 전세버스 대절 시장에 집중합니다. 앞선 실패에서 얻은 두 가지를 고려해 비즈니스를 잡았는데요, 전세버스 공급자와 경쟁하지 않고 이들을 플랫폼 안에 끌어들여 공급자를 확보한 거죠. 또 서비스가 소비자의 전세버스 이용 행태를 거스르지 않고요.

그렇다면 이 시장은 얼마나 클까요? 저희 연 거래액은 100억 원이 조금 넘는데요. 전체 모빌리티 시장에서 전세버스의 점유율을 이용객 수의 관점에서 보면 2.6% 정도지만, ‘이용객X이동거리’ 기준으로 보면 36.4%까지 급증합니다. 시내버스나 택시, 고속버스 등 모든 모빌리티 서비스 중에 가장 높은 점유율을 자랑합니다. 또 콜버스 플랫

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